Cuando se realiza un plan de negocio el estudio de la competencia suele ser el gran olvidado. Vaughan Evans, consultor de estrategia, afirma que “en ocho de cada diez planes que ha revisado, el análisis no es convincente. Al contrario, es tan superficial que conduce a engaño”.
El problema es que “se elaboran acumulando la información que los miembros de la compañía recaban a lo largo del tiempo y, salvo excepciones, este conocimiento no es sistemático ni organizado”, apunta Ignacio Pérez, profesor de ESICEmprendedores.
Los motivos de la desatención son varios, pero entre los más comunes está conceder más peso a los datos internos que al conocimiento de los competidores en la toma de decisiones y, aunque menos habitual, “el narcisismo de considerarse el mejor, despreciando a los que nos rodean”, apunta Pérez.
Consecuencias
Actuar de esta forma es una imprudencia que puede costar muy cara, sobre todo frente a los inversores. Para un posible socio capitalista “es crítico conocer los factores y variables que afectan a la estrategia y la ventaja de la propia empresa y de la competencia”, afirma Pérez. Si pierde confianza en tu percepción comercial, se acabó el dinero.
Entre los puntos que hay que investigar los expertos aconsejan vigilar, entre otros, las ventas reales por cada área para calcular su cuota de mercado; el margen de beneficio neto; la política de precios; la estrategia financiera y el apoyo económico; la ubicación de las instalaciones y el equipo humano; la capacidad de distribución y los niveles de rotación de existencias.
El análisis de la competencia debe comenzar por catalogar a los competidores. Evans recoge en su libro El plan de negocio, que hay dos parámetros fundamentales: variación por segmento y competencia indirecta. La primera consiste en tener en cuenta que en el campo en el que te mueves, cada producto o grupo de productos tendrá distintos competidores. Por ejemplo, una firma de ropa tendrá que vigilar a los grandes almacenes, tiendas de zapatos, de complementos o joyas.
Por otro lado está la competencia indirecta, que son empresas que no pertenecen a tu espacio pero que en un momento dado lo invaden al ofrecer alternativas al cliente.
En las start-up, Evans añade que deben tener en cuenta la respuesta de la competencia ante su incursión en el mercado Si la nueva firma es un éxito, actuarán de forma contundente para no quedarse atrás, copiarán el producto, ampliarán la gama, bajarán los precios. El mejor arma es tu capacidad de reacción.
Diario Gestion (30/09/2013)
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